保利集团党委、董事会、经理班子将压减工作作为一项重要的政治任务，认真学习领会、及时传达部署国资委关于压缩管理层级、减少法人户数的各项工作要求，特别是压减工作常态化以来下发的系列文件精神，提高主动压减意识，克服松懈麻痹思想，坚决防止反弹回头，确保上级指示精神和工作部署得到有效贯彻。

建立上下一体、职责清晰、分工明确的压减组织体系。集团公司成立以总经理为组长，分管副总经理为副组长，战投（改革办）、财金、风控、法务、人事等职能部门和主要子公司参加的压减工作领导小组，统筹压减工作，确定目标责任，解决重大问题。平台公司作为管理主体，明确压减方案，强化推进落实。经营实体作为责任主体，制定压减计划，具体组织实施。

建立年初计划、期间跟踪、年末考评为一体的压减工作推进机制。年初综合主要子公司上年度业务发展、效益增长和压减开展情况，研究确定本年度压减任务，并纳入综合考核责任书。每周出具日常监测周报，每两月编写重点事项报告，动态跟踪压减工作开展情况；每季度召开集团经营分析会，编制运营分析报告，研究解决有关问题，压减工作推进不力的，通报批评并限期整改。年末总结考评压减工作，从严考核打分，落实奖惩兑现。此外，通过不定期召开有关专题会议、下发工作督办函、开展巡视巡察等，强化压减工作推进，并对有关事项进行重点部署和个别提示。

树立全局思维，做好系统谋划，以“三个结合”统筹压减工作开展。同集团发展战略相结合，将偏离规划方向、缺乏竞争优势的业务列为清理重点，及时退出金属矿产开采、危化物品储运等业务。“十四五”期间，集团拟将九大业务板块梳理整合为“5+1”业务体系，常态化压缩不必要的法人和层级。同国有资本投资公司试点相结合，坚持有进有退，在重组中轻集团、工艺集团、中丝集团、华信邮电/诺基亚贝尔、中航工业地产业务的同时，战略性退出煤炭业务，移交法人企业17户、人员7000余人。同国企改革三年行动相结合，秉持市场化原则，推进部分低效、劣势业务优化调整，并视情适当让渡控股权，有效激发企业活力。

深刻理解供给侧结构性改革的精神要义，将压减工作与处僵治困、亏损企业治理、化解煤炭过剩产能、“三供一业”分离移交、“两非”资产剥离、“两资”资产处置、总部机关化改革、管控模式优化、内部专业化重组整合等有关重点专项行动同研究、同谋划、同部署、同落实，在压减瘦身的同时，实现了健体提质，形成了强大工作合力，增强了综合改革效果。

标准制定上，重点压扭亏无望的长期亏损企业，压效益低下的高负债企业，压竞争力弱的非主业企业，压丧失潜力的培育性企业，压历史使命终结的项目公司，压难以管控的长层级企业。压减方向上，持续压减存量法人的同时，重点关注投资新设和并购重组两类因素，做好源头控制，一方面坚持非必要不新设、低效弱效业务严控新设，另一方面要求并购重组后立即制定整合计划，压降法人户数和管理层级。压减方法上，对于同质同类业务开展专业化整合，推进子改分、吸收合并等；对于无保留必要的业务、效益较差的非主业投资，实施转让退出或清算注销；对于非持续经营且资不抵债法人，实施破产清算；对于吊销、停歇业、空壳公司等，加快督办推进，降低法律风险。

压减只是手段，高质量发展才是目的。地产业务是保利最核心的利润来源，也是法人户数的重头。一方面，由于地方政府税收的要求，以及自身风险分散的需要，拓展新业务一般需要新设项目公司，且很多项目政府要求自持，在一定程度上影响压减工作开展。另一方面，由于历史因素、合理避税等考虑，法人层级常常超过5级，且收入确认与费用发生的时间错配，竣备交楼前三年通常出现暂时性亏损。对此，保利集团坚持因业制宜、分类施策，在积极落实国资委要求，加大法人压减力度的前提下，不唯数量论，不搞一刀切，对项目公司单独制定压减标准和计划，并将项目公司人员、管理、决策等权限全部收归主要子公司，整体上保持低风险、高效益、强管控，房地产业务法人数量处于行业较低水平。

将压减任务完成情况作为重要管理指标，纳入主要子公司负责人年度经营绩效评价，强化压减工作结果导向。对压减工作推进落实不力，管理层级和法人层级超过集团管控底线，年度法人户数净增长幅度过高的，在年度经营业绩考核中予以扣分处理，且对其下一年度法人户数增长空间予以严管控、强落实，切实提高各级企业对压减工作的重视程度和工作力度。

及时梳理、提炼各级企业推进压减工作的有益举措、特色做法、典型经验，形成案例材料，通过集团公司网站、“中国保利”微信公众号、保利风采杂志等多种载体进行宣传推广。同时，在集团有关专题会议上，安排工作推进快、压减户数多、取得成效好的子公司作经验交流发言，以先进企业帮扶带动后进企业，以点带面促进集团压减工作整体水平提升。

一方面切实加强制度体系，动态修订集团投资管理制度体系，明确法人设立或并购获取的有关原则、定期压减评估的有关标准、清退转让或关闭注销的有关程序等；另一方面持续优化工作机制，搭建期初计划、期间跟踪、动态督导、期末考评、奖惩兑现于一体的压减工作推进机制，并结合国资委最新要求和压减工作实际，不断优化完善，努力将压减工作要求嵌入经营活动全流程。